Nota de contexto: entrevista realizada por David Garrote y publicada originalmente en LinkedIn el 31 de octubre de 2024. Recuperada para Tú Aspiración Profesional en 2026. Las respuestas expresan la perspectiva de Rafa Díaz en aquella conversación y no una actualización de sus opiniones.
Una conversación sobre diversidad e inclusión, liderazgo, inteligencia artificial y los cambios que atraviesan el trabajo. Se conserva el intercambio en su contexto original, con ajustes tipográficos y de estructura.
El retroceso en diversidad e inclusión
David: En los últimos tiempos, algunas empresas han dado un paso atrás en sus políticas de Diversidad, Equidad e Inclusión (DEI). ¿Qué factores están motivando este retroceso y qué implica para el futuro de las organizaciones?
Rafa Díaz: Empezamos con una pregunta fácil y poco polémica, jeje… Creo que este retroceso en las políticas de DEI puede deberse a dos factores que coinciden en este momento. Por un lado, está la incertidumbre económica, que lleva a muchas empresas a recortar sus inversiones en este tipo de iniciativas porque las perciben como no esenciales para el negocio. Por otro lado, también estamos viendo una reacción cultural y política en ciertas organizaciones que consideran estas políticas como excesivas o divisivas, a menudo asociadas con corrientes ideológicas específicas. Desde mi punto de vista, esto es un error, ya que este retroceso puede tener consecuencias negativas a medio plazo. Las investigaciones han demostrado que una buena gestión de la diversidad impulsa tanto la innovación como el rendimiento. Por lo tanto, las empresas que abandonen estas políticas corren el riesgo de perder talento, relevancia y conexión tanto con sus clientes como con sus empleados.
Cuotas femeninas y brecha de género
David: El debate sobre las cuotas femeninas y la brecha de género sigue presente, pero ahora las políticas de igualdad están siendo más cuestionadas. ¿Es este un riesgo de retroceso o un paso hacia un enfoque más estructural?
Rafa Díaz: Desde mi punto de vista, el cuestionamiento de las cuotas femeninas refleja que estamos en un momento crítico en la evolución de las políticas de igualdad de género. Por un lado, puede representar un riesgo de retroceso si se interpreta como que las metas de igualdad ya se han alcanzado o que las cuotas ya no son necesarias. Todos los datos disponibles muestran que, aunque ha habido avances, aún queda mucho camino por recorrer. Sin embargo, este cuestionamiento también puede ser una oportunidad para evolucionar hacia un enfoque más estructural, que aborde las causas profundas de la desigualdad. Esto implicaría centrarse en cambiar normas culturales, eliminar sesgos inconscientes y promover políticas que impulsen la igualdad de manera sostenible, algo que, como sociedad, creo que debemos aspirar a lograr. Aunque, al final, sigo pensando que las cuotas son necesarias porque corrigen un sesgo cultural histórico que ha perjudicado a las mujeres y garantizan que no se produzcan retrocesos en el futuro.
Las barreras al liderazgo femenino
David: A pesar de los avances, el liderazgo femenino sigue enfrentando barreras. ¿Cuáles crees que son los mayores obstáculos que enfrentan hoy las mujeres en posiciones de liderazgo y cómo podemos abordarlos?
Rafa Díaz: Uno de los mayores obstáculos sigue siendo el sesgo inconsciente, tanto en la percepción del liderazgo como en las expectativas hacia las mujeres en estos roles. A menudo se espera que las mujeres en posiciones de liderazgo equilibren firmeza con empatía, una demanda que no suele hacerse a los hombres. Además, persisten desafíos relacionados con la falta de redes de apoyo y mentores. Para abordar estos obstáculos, es esencial educar a toda la organización sobre los sesgos implícitos, fomentar redes de apoyo específicas para mujeres y, sobre todo, desarrollar políticas que promuevan un mejor equilibrio entre la vida laboral y personal, facilitando así la carrera de las mujeres en entornos exigentes.
Inteligencia artificial y empleo
David: La inteligencia artificial se presenta como una herramienta que transformará el mundo, pero hay quienes la ven como una burbuja similar al metaverso. ¿Cómo crees que impactará realmente la IA en el mundo laboral?
Rafa Díaz: La inteligencia artificial no es una burbuja, aunque, como cualquier tecnología emergente, puede haber una sobreestimación inicial de su potencial. En el mundo laboral, la IA lleva muchos años transformando procesos, desde la automatización de tareas rutinarias hasta el análisis de grandes cantidades de datos para proponer distintas opciones en las decisiones estratégicas. Todos los informes prospectivos que han salido dejan claro que la IA transformará significativamente el mercado de trabajo. Destruirá empleos, hará que otros se transformen y creará otros nuevos. Para mí, lo importante es entender que la IA se debe utilizar para complementar las capacidades humanas, no para reemplazarlas completamente. Sin embargo, creo que estamos en un momento en el que es muy importante analizar los desafíos que plantea y el impacto social de su adopción, como la posible pérdida de empleos y la necesidad urgente de formar a las personas en habilidades complementarias a la IA. Creo que estamos en un momento en el que es más necesario que nunca pensar en los impactos a medio-largo plazo de este tipo de decisiones, especialmente desde las áreas de gestión de personas.
Formación y desarrollo en las empresas
David: La adopción de la IA en las empresas parece inevitable. ¿Estamos preparados para integrarla de manera eficaz en la formación y el desarrollo de los empleados, o aún queda mucho por hacer?
Rafa Díaz: Aunque hemos avanzado, creo que todavía queda mucho por hacer en la mayoría de las empresas. La IA tiene el potencial de personalizar la formación, identificar las necesidades específicas de cada empleado y ofrecer una experiencia de aprendizaje adaptada. Sin embargo, muchas organizaciones aún no han desarrollado las infraestructuras ni las capacidades necesarias para integrar estas herramientas de forma eficaz y a gran escala. Además, existe el riesgo de depender demasiado de la IA, sin tener en cuenta el valor del componente humano en el desarrollo, como el mentoring o el feedback interpersonal. El equilibrio entre la tecnología y el factor humano será clave. Dicho esto, ya hay muchas personas que están utilizando ChatGPT para aprender y hacer cosas que no saben hacer. Esto nos sitúa en una situación bastante paradójica: las personas están integrando la IA para aprender en su flujo de trabajo y las empresas se están quedando atrás. Creo que este será uno de los mayores retos del futuro.
IA, managers y feedback
David: Los managers son clave en el desarrollo de equipos, pero a menudo presentan deficiencias. ¿Cómo podría la IA complementar estas carencias y mejorar la calidad del liderazgo?
Rafa Díaz: La inteligencia artificial generativa tiene el potencial de transformar la manera en que los managers se relacionan y desarrollan a sus equipos. Al actuar como copilotos, estas herramientas pueden ofrecer recomendaciones personalizadas basadas en el análisis de datos, ayudando a los líderes a entender mejor las dinámicas del equipo e identificar áreas de mejora. Por ejemplo, pueden sugerir estrategias de comunicación adaptadas a las necesidades individuales de cada miembro, facilitando un entorno de trabajo más colaborativo y cohesionado.
Además, la IA generativa puede asistir a los managers en la preparación de sesiones de feedback más efectivas, proporcionando análisis detallados sobre el rendimiento y las áreas de desarrollo de los empleados. De este modo, los líderes pueden centrarse en los aspectos más humanos y estratégicos del liderazgo, inspirando y guiando a sus equipos hacia el éxito.
Identidades virtuales y confianza
David: A medida que las «identidades virtuales» se hacen más comunes, surge el desafío de la autenticidad y la verificación humana. ¿Qué impactos crees que tendrán estas nuevas identidades en el mundo laboral?
Rafa Díaz: Las identidades virtuales plantean un reto importante en cuanto a la confianza y la autenticidad en el ámbito laboral. Si bien pueden facilitar el trabajo remoto y la colaboración global, también abren la puerta a posibles fraudes o manipulaciones. En el futuro, será esencial contar con sistemas de verificación humana robustos y transparentes para garantizar que las personas detrás de las identidades virtuales sean quienes dicen ser. Además, esto podría generar nuevas dinámicas en la gestión de equipos, donde la interacción virtual puede hacer que sea más difícil construir relaciones de confianza y cohesión.
Robots humanoides y tareas físicas
David: La irrupción de los robots humanoides en el trabajo ya está comenzando. ¿Cómo impactarán en nuestras dinámicas laborales y qué papel jugará la desconexión digital en un mundo cada vez más automatizado?
Rafa Díaz: Aunque los robots humanoides aún no han llegado a los entornos laborales, no me sorprendería que lo hagan antes de lo que pensamos. Este año me han sorprendido los avances de empresas como Boston Dynamics, Figure o Tesla con su modelo Optimus. Creo que los robots humanoides transformarán radicalmente la manera en que entendemos las tareas físicas, aunque su adopción en las empresas probablemente tarde un poco más en comparación con la rápida implementación de la IA generativa en trabajos de «cuello blanco».
Sin embargo, su llegada también planteará nuevos desafíos, como la convivencia con estas máquinas y la importancia de mantener el contacto humano. En cuanto a la desconexión digital, es difícil predecir con certeza, pero creo que a medida que la IA generativa avance y pueda realizar más tareas de forma autónoma, la desconexión digital tal como la entendemos hoy podría ser más factible. Aunque, para que esto ocurra, aún falta mucho tiempo.
Mitos en recursos humanos y gestión
David: Muchas empresas siguen utilizando herramientas de personalidad como el MBTI o el DISC, a pesar de que carecen de evidencia científica sólida respecto al uso que se les termina dando. Personalmente, me recuerda a la clásica mala interpretación de la teoría de Maslow y otras teorías de motivación. ¿Cuáles son los mitos más comunes en la formación empresarial, o en RR. HH. en general, que deberíamos desmentir?
Rafa Díaz: Buena pregunta, David. Abres un buen melón. Muchas de las ideas que se manejan en gestión, y específicamente en la gestión de personas, han sido demostradas como erróneas por la academia. Desde mi perspectiva, esto se debe en parte a la desconexión entre el mundo académico —que publica principalmente para sus propios círculos— y los profesionales, que muchas veces no tienen acceso a esos avances. Desde Future for Work Institute detectamos esta brecha desde el principio, y por eso le damos mucha importancia a la divulgación académica en nuestros contenidos.
Volviendo al tema, como bien mencionas, en el caso de las herramientas de personalidad, cada vez está más claro que las más sólidas son las basadas en los cinco grandes factores (Big Five). También, el modelo de la autodeterminación explica mejor la motivación que la interpretación errónea de la pirámide de Maslow.
Si hablamos de otros mitos, hay muchos: las inteligencias múltiples, los estilos de aprendizaje, la productividad asociada al control, la productividad ligada a las horas de trabajo, el multitasking, el liderazgo basado en poder y control, y así podríamos seguir. La lista es interminable.
Para quienes quieran profundizar en estos temas, recomiendo dos libros. En el ámbito del management, Weird Ideas That Work: 11 1/2 Practices for Promoting, Managing, and Sustaining Innovation, de Bob Sutton, es imprescindible. Y en el área de educación, Edumitos, de Héctor Ruiz Martín, es muy revelador.
La cultura del esfuerzo y las generaciones
David: Me gustaría cerrar con un tema sobre el que se escucha hablar mucho, pero en mi opinión demasiado desde la barra del bar y poco desde la evidencia. Se dice que las nuevas generaciones tienen una menor cultura del esfuerzo comparada con las anteriores. ¿Qué nos dice la evidencia al respecto? ¿Es un mito o una realidad?
Rafa Díaz: Lo primero que debemos preguntarnos es si el concepto de «generación» es adecuado para analizar las actitudes hacia el trabajo. La evidencia muestra que no es un término particularmente sólido para clasificar o segmentar a los empleados. Si partimos de esta premisa, entonces muchas de las afirmaciones que se hacen sobre las generaciones no son más que opiniones sin base, como bien dices, «de barra de bar».
En cuanto a la cultura del esfuerzo, lo que ha cambiado no es necesariamente el esfuerzo en sí, sino la actitud hacia el trabajo y cómo los jóvenes (y no tan jóvenes) lo entienden. Lo que encuentro en muchas organizaciones es que quienes sostienen estas opiniones suelen hacerlo basándose en una comparación errónea: contrastan lo que los perfiles más sénior hacían cuando eran jóvenes con lo que hacen los jóvenes ahora. Esto carece de sentido porque estamos hablando de realidades muy distintas y contextos incomparables.
En definitiva, creo que quien hace ese tipo de afirmaciones no está entendiendo cómo han cambiado las actitudes hacia el trabajo; le parecen razonables para las personas más sénior, pero no las entiende en los más jóvenes porque vivieron su juventud laboral de manera distinta, en un mundo muy distinto al de ahora.
Procedencia
Entrevista realizada por David Garrote y publicada originalmente en LinkedIn el 31 de octubre de 2024. Recuperada para Tú Aspiración Profesional en 2026. La fecha de publicación en TAP corresponde a esta nueva edición y no sustituye la fecha original.
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